Thomas Klaffke

Schulleitung und Schulaufsicht

Thomas Klaffke

Von der Konfrontation zur Kooperation

Bei der Suche nach interessanten Dokumenten für ein Schuljubiläum entdeckte ich in einem verstaubten Leitz-Ordner aus den 1950er Jahren einen Abrechnungszettel mit dem Aufdruck einer längst geschlossenen Speisegaststätte unseres Ortes mit der Notiz: „Der Lehrer z.A. ., wird mit Datum des heutigen Tages zum Beamten auf Lebenszeit ernannt. Unleserliche Unterschrift vermutlich die eines bei vielen Älteren der Region heute noch legendären Schulrates1 aus der Nachkriegszeit. Reichte ihm damals für einen solchen Verwaltungsakt noch ein „Fress-Zettel, braucht 60 Jahre später einer seiner Nachfolger, jetzt „SAD (Schulamtsdirektor) genannt, fast vier eng bedruckte DIN-A4-Seiten für den Würdigungsbericht einer Lehrkraft, die sich auf eine Schulleitungsstelle beworben hat. Die kaum weniger aufwendigen Berichte anlässlich einer Verbeamtung auf Lebenszeit muss jetzt die Schulleiterin oder der Schulleiter erstellen, die inzwischen Dienstvorgesetzte sind. Eine Ebene der Schulaufsicht (die Regierungspräsidien) wurde eingespart und die Arbeit wurde verteilt, ohne dafür zumindest für die Schulleitungen zusätzliche Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
Ein zweiter Aspekt: Schulaufsichtsbeamte und Schulleitungen agieren in ihren jeweiligen Bereichen oft, ohne in professioneller Kommunikation, Personalführung, Konfliktmoderation usw. ausgebildet zu sein. In günstigen Fällen haben sie die dazu notwendigen Kompetenzen in ihrer Sozialisation oder in berufsbegleitenden Fortbildungen erworben. Folglich führen unzureichende kommunikative Kompetenzen und die oben geschilderte strukturelle Überlastung zu Problemen, die sich zu einem Minenfeld entwickeln können.
Daher will ich im Folgenden auf zwei Fragen eingehen:
  • Wie kann die Zusammenarbeit beider Seiten konstruktiv gestaltet werden?
  • Was ist hier bei der Kommunikation zu beachten?
Ein Fallbeispiel
Ein ganz normaler Schultag, eine Gesamtkonferenz ist vorzubereiten, der Terminkalender bis in den Nachmittag gefüllt. Anruf aus dem Schulamt: Man brauche „zeitnah einen Bericht über die Zahl der Seiteneinsteiger, aufgeschlüsselt nach Geburtsjahr, Herkunftsland, Religion, Geschlecht, Klasse, Sprachkenntnissen und möglichst auch Aufenthaltsstatus.2 Auf die Frage, was er mit „zeitnah meine, kam die Antwort, dass der Bericht spätestens am Folgetag vorliegen müsste. Die Entgegnung, dass dies weder der Schulleitung noch der Sekretärin wegen dringender Terminarbeiten möglich sei, erwiderte er mit der etwas lautstärker vorgetragenen Schluss-Ansage, dass dieser Einwand nicht „zielführend sei, der Bericht müsse ihm vorgelegt werden.
Dieses authentische, keinesfalls überzeichnete, wenn auch zum Glück nicht generell in der Schulaufsicht vorzufindende Agieren zeigt zweierlei ungünstige Muster:
  • Agieren aus einer hierarchischen Rolle heraus, ohne die Belange des Gegenübers zu berücksichtigen, geschweige denn anzuerkennen was das Gesprächsklima auf Dauer belastet;
  • Planloses, kurzfristiges, rein reaktives Handeln (der SAD stand selbst unter Druck, da diese Datenerhebung vom Kultusministerium aufgrund einer Anfrage im Landtag angeordnet war), wodurch eine langfristig angelegte Schulentwicklung erschwert wird.
Kommunikation
Man kann dieses Vorgehen als „Einweg-Kommunikation bezeichnen, da die übergeordnete Ebene vorwiegend „sendet und die andere lediglich Empfänger ist. Man stelle sich den umgekehrten Fall vor, dass die untere Ebene von der oberen umgehend die Erledigung ihrer Anliegen fordert unvorstellbar. Eher ist es so, dass Schulleitungen nicht selten viele Male nachhaken müssen, bis sie eine Antwort erhalten. So ging es uns, als wir ein umfangreiches Reformkonzept einreichten, in dem unter anderem eine Umwandlung der Ziffernnoten-Zeugnisse in Lernstandsberichte vorgesehen war. Wochen und Monate verstrichen, das Schulamt verwies darauf, dass das Kultusministerium entscheiden müsse, aus dem nach weiteren Anfragen...
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Fakten zum Artikel
aus: Lernende Schule Nr. 78 / 2017

Schulaufsicht

Schuljahr 1-13