Ad van Oort

Erst die Kultur, dann der Inhalt

Ad van Oort

Gedanken zu Anstößen in der Schulentwicklung

Arbeite ich mit Schulleitern, dann erzähle ich gern folgende Geschichte von einem Kollegen.
Anekdote vom Fahrradfahren
Der Schulleiter kam morgens auf den Schulparkplatz und konnte keinen freien Platz mehr finden. Er hat sich natürlich geärgert und ihm kam der Gedanke, dass es besser wäre, wenn mehr Lehrkräfte mit dem Fahrrad zur Schule kämen. Dann, so dachte er, würde es auch mehr freie Parkplätze geben. Aber wie kann man es als Schulleiter erreichen, dass mehr Lehrer und Lehrerinnen das Fahrrad benutzen? Am einfachsten macht man daraus ein Projekt genau wie im Unterricht. Er schrieb ein Konzept „Gesunde Schule und verteilte es im Kollegium. Deren Mitglieder sollten Vorbilder sein und als gutes Beispiel mit dem Fahrrad zur Schule kommen. Als Einstieg organisierte er einen Kurs „Fahrrad-Kompetenz, geleitet von einem Experten. Der Kurs bestand aus Theorie- und Praxisstunden und war für alle obligatorisch. Zum ersten Kurstermin waren alle da, nur der Schulleiter nicht. Er hatte einen wichtigen Termin bei der Schulbehörde. Der Kurs begann mit ein paar Witzen, aber dann kamen die kritischen Fragen: „Muss man vor dem Fahren nicht erst mal bremsen lehren? „Sind wir auch alle versichert? „Was macht man, wenn es regnet?
Nach zwei Monaten war der Kurs beendet und ein weiterer Lehrer radelte zur Schule.
Natürlich reagieren alle Schulleiter, die diese Geschichte hören, ablehnend: So würden sie sich nie verhalten, weil es bessere Lösungen für das Problem gäbe. In der Praxis habe ich allerdings oft gesehen, dass viele Menschen in Schulleitungen doch nach dieser Methode vorgehen. Es gibt ein Problem und man findet eine inhaltliche Lösung. Diese Lösung soll für alle hilfreich sein. Zwar gibt es Widerstand, aber das Kollegium macht irgendwie mit, weil sich niemand über die Konsequenzen im Klaren ist.
Vorm Lernen kommt die Anerkennung
Das alles hat mit Lernen nichts zu tun und erst recht nichts mit Schulentwicklung. In den letzten Jahren arbeite ich mit Schulleitern in dem Projekt „LeerKRACHT, das in Deutsch „LernKRAFT heißen könnte. Die Grundlage ist der Forschungsbericht der Mc Kinsey-Gesellschaft „How the worlds best-performing school systems come out on top (Mc Kinsey Company 2007). Darin wurde anhand von 20 Beispielen weltweit die Schulentwicklung untersucht und festgestellt, was für eine nachhaltige Schulentwicklung entscheidend ist: Es muss eine starke Schulleitung geben und fast noch wichtiger die Kenntnisse und Erfahrungen der Lehrkräfte müssen genutzt werden, wenn es um die nächsten Entwicklungsschritte geht.
Dazu benötigt man ein Lehrerteam, das sich als Motor und als Verantwortlicher der Entwicklung fühlt, zwei Bedingungen, die im Einführungsbeispiel nicht gegeben sind.
Das alles hat mit Schulkultur zu tun: Meines Erachtens ist es ganz wichtig, für eine Kultur zu sorgen, bei der sich jeder Lehrer und jede Lehrerin anerkannt fühlt und sich selbst für die Entwicklung mitverantwortlich sieht. Ein wichtiges Beispiel findet man bei der Firma Toyota bereits in den 1950ern. Aufgrund großer Qualitätsprobleme entwickelte man dort das LEAN-Modell. Dabei wurden die Bandarbeiter für die gesamte Produktion mitverantwortlich gemacht. Wenn wir dieses Modell in der Schulentwicklung umsetzen, müssen wir eine professionelle Lehrgemeinschaft anstreben, in der jede Lehrkraft ihen Anteil an Verantwortung erkennt und übernimmt. Im niederländischen LeerKRACHT-Projekt führen wir mit Schulleitern Besuche in Betrieben durch, bei denen man nach dem LEAN-Modell arbeitet. Sie sprechen mit Mitarbeitern und Betriebsleitern und empfinden diese Gespräche als sehr wertvoll. Betriebsleiter können sich nämlich gut in Schulleiter hineinversetzen, wenn es darum geht, die Kollegien bei Veränderungsprozessen mitzunehmen.
In den Niederlanden gab es seit 1987 29 Reformen zur Verbesserung des Unterrichts, alle vom zuständigen Ministerium initiiert. Leider...

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Fakten zum Artikel
aus: Schule leiten Nr. 11 / 2018

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